Sau 19 năm trong ngành khách sạn, từ Thư ký bộ phận Nhân sự đến Giám đốc Nhân sự tại Việt Nam của một tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế, chị Lê Phương Thảo đã nhiều lần chứng kiến khoảng cách giữa một người giỏi nghề và một người có thể dẫn dắt đội ngũ.
Có một thực tế khá phổ biến trong ngành khách sạn là: một nhân sự càng giỏi chuyên môn, càng có kinh nghiệm và càng tạo ra kết quả tốt thì càng dễ được lựa chọn để trở thành quản lý. Nhưng cũng từ thời điểm ấy, những năng lực từng giúp họ thành công có thể không còn là yếu tố quyết định. Bởi khi bước lên một vai trò mới, câu hỏi không còn là: “Bạn làm công việc này tốt đến đâu?” mà là: “Bạn có thể giúp cả đội ngũ làm tốt đến đâu?”
Đó là bước chuyển không đơn giản từ một chức danh này sang một chức danh khác, mà là sự thay đổi trong cách một người nhìn nhận công việc, đồng nghiệp và chính vai trò của mình.
Khi “làm tốt công việc” vẫn chưa đủ
Những năm đầu ở vị trí Assistant HR Manager, chị Lê Phương Thảo từng tin rằng mình đang làm rất tốt vai trò của mình. Công việc được Sếp ghi nhận, các đầu việc luôn được hoàn thành. Mọi thứ dường như đang đi đúng hướng.
Cho đến khi chị nhận được một phản hồi không mấy dễ nghe: một số Trưởng bộ phận cảm thấy khó khăn khi giao tiếp và phối hợp công việc với chị.
Phản hồi ấy khiến chị bất ngờ!
Bởi từ góc nhìn của một người luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, chị đã nghĩ mình đang làm điều tốt nhất cho các bộ phận. Nhưng thay vì bảo vệ cách làm của mình và lơ đi lời nhận xét, chị đã chủ động gặp để trò chuyện với từng trưởng bộ phận, hỏi thẳng điều gì khiến quá trình phối hợp chưa thuận lợi. Những cuộc trao đổi đó giúp chị nhìn thấy những khoảng trống về kỹ năng mà trước đó bản thân chưa nhận ra. Với những năng lực còn thiếu, chị đề xuất với cấp trên được tham gia đào tạo bổ sung.
Sau đó, những phản hồi tích cực hơn dần xuất hiện từ chính những người từng gặp khó khăn khi làm việc cùng chị.
Đó là một bước ngoặt quan trọng trong nhận thức nghề nghiệp của chị Thảo. Một người có thể rất giỏi trong phần việc của mình, nhưng điều đó không đồng nghĩa họ đã đủ năng lực để xây dựng một mối quan hệ làm việc hiệu quả, xử lý khác biệt hay khiến người khác cùng hướng về một mục tiêu.
Trong môi trường khách sạn, bài học này đặc biệt quan trọng!
Một trải nghiệm của khách có thể liên quan đến Front Office, Housekeeping, F&B, Sales, Engineering và nhiều bộ phận khác. Một quyết định của người quản lý vì thế hiếm khi chỉ tác động đến một cá nhân hay một nhóm nhỏ.
Những người được lựa chọn cho vị trí quản lý thường là những nhân sự đã chứng minh được năng lực qua nhiều năm làm việc. Họ quen với việc tự mình giải quyết vấn đề, quen với cảm giác được đánh giá cao vì làm việc nhanh, chắc và hiệu quả. Nhưng khi bước lên một vai trò mới, tiêu chuẩn thành công cũng thay đổi theo.
Đó là ranh giới mà nhiều nhân sự giỏi chuyên môn phải học cách bước qua khi bắt đầu sự nghiệp quản lý.
Được bổ nhiệm là một chuyện, trở thành quản lý giỏi lại là chuyện khác
Thực tế có không ít trường hợp một nhân sự từng rất năng nổ khi còn là nhân viên nhưng sau khi được đề bạt làm quản lý lại trở nên tiêu cực hoặc mất tự tin. Khi công việc trong bộ phận không tiến triển như kỳ vọng, hoặc những mối quan hệ nội bộ bắt đầu phát sinh vấn đề, sự hụt hẫng thường quay trở lại chính người quản lý.
Một phần nguyên nhân nằm ở việc người mới lên quản lý vẫn mang theo cách làm của một chuyên viên giỏi. Họ có xu hướng tự xử lý quá nhiều việc, can thiệp sâu vào từng đầu việc vì tin rằng tự mình làm sẽ nhanh và chắc hơn. Có người lại tiếp tục đo giá trị của bản thân bằng khối lượng công việc mình hoàn thành, thay vì nhìn vào kết quả chung của đội ngũ.
Nếu trưởng bộ phận vẫn phải trực tiếp xử lý từng đầu việc mà nhân viên có thể đảm nhận, đội ngũ sẽ không có cơ hội trưởng thành. Nếu mọi quyết định đều phải chờ người quản lý can thiệp, năng lực của cả bộ phận sẽ bị phụ thuộc vào một cá nhân.
Và khi quyền hạn tăng lên nhưng năng lực quản lý con người chưa theo kịp, những khác biệt trong cách làm việc rất dễ chuyển thành mâu thuẫn.
Rào cản khó nhất đôi khi không phải chuyên môn
Khi được hỏi: “Đâu là rào cản khó vượt qua nhất với một người lần đầu trở thành quản lý?” – chị Thảo cho biết đó chính là: xử lý xung đột.
Xung đột có thể xuất hiện ngay trong nội bộ bộ phận, nhưng cũng có thể đến từ mối quan hệ giữa bộ phận này với bộ phận khác - điều vốn rất phổ biến trong môi trường khách sạn, nơi một quy trình vận hành thường liên quan đến nhiều mắt xích.
Điểm khó là người quản lý không thể giải quyết xung đột chỉ bằng mong muốn làm hài lòng tất cả các bên. Mục tiêu thực tế hơn là giúp các bên hiểu vấn đề, tìm được điểm giao nhau và thống nhất cách thức để công việc tiếp tục được thực hiện hoặc vấn đề được tháo gỡ. Muốn làm được điều đó, người quản lý cần khả năng giao tiếp, lắng nghe, nhìn nhận lợi ích của các bên và kiểm soát cảm xúc của chính mình trước khi tìm cách kiểm soát cảm xúc của người khác.
Một chức danh mới không tự động tạo ra một nhà quản lý mới
Một trường hợp từng được chị Lê Phương Thảo trực tiếp đồng hành cho thấy khá rõ khoảng cách giữa được bổ nhiệm và thực sự có năng lực quản lý.
Đó là một nhân sự từng làm Sales nhưng kết quả công việc không tốt. Qua quá trình quan sát, ban quản lý nhận thấy người này có tố chất phù hợp với công việc tổ chức sự kiện nên quyết định chuyển sang mảng Events. Sau khoảng ba năm, từ vị trí Executive, nhân sự này được thăng tiến lên Assistant Director, đồng thời phụ trách cả mảng Banquet Service.
Vấn đề bắt đầu xuất hiện trong mối quan hệ với Banquet Manager - một người lớn tuổi hơn và có thâm niên lâu năm tại khách sạn.
Một số sáng kiến từ Assistant Director phụ trách Events không nhận được sự đồng thuận, thậm chí bị từ chối. Nếu chỉ nhìn vào chức danh, đây có thể được xem là vấn đề về phối hợp hoặc chấp hành. Nhưng ở góc độ phát triển năng lực quản lý, câu chuyện phức tạp hơn nhiều: một người vừa bước lên vị trí có quyền hạn cao hơn cần biết cách tạo ảnh hưởng với những người có kinh nghiệm, vị thế và cách nhìn riêng.
“Khi đó, chị đã đồng hành và làm mentor cho bạn trong khoảng sáu tháng, duy trì mỗi tuần một buổi. Nội dung mentoring không xoay quanh nghiệp vụ sự kiện hay vận hành Banquet. Bởi chuyên môn không phải điểm nghẽn lớn nhất. Trọng tâm nằm ở cách xây dựng quan hệ, cách phản ứng trước những tình huống phát sinh và cách nhận diện, xử lý những xung đột về lợi ích.”
Đây cũng là một ví dụ cho thấy doanh nghiệp không thể mặc định rằng một nhân sự đã giỏi chuyên môn thì sẽ tự nhiên biết cách quản lý. Chức danh có thể được trao trong một quyết định nhân sự; năng lực để thực sự đứng vững trong chức danh ấy phải được xây dựng qua đào tạo, trải nghiệm, phản hồi và sự đồng hành.
“Buông” chuyên môn để bắt đầu vai trò quản lý
Một trong những thay đổi khó nhất khi chuyển từ chuyên gia sang quản lý là học cách “buông” bớt chuyên môn.
“Buông” ở đây không có nghĩa người quản lý được phép xa rời nghiệp vụ hay đánh mất nền tảng chuyên môn đã giúp họ trưởng thành. Điều cần thay đổi là cách họ sử dụng năng lực ấy trong vai trò mới.
Theo cách chị Thảo nhìn nhận về biểu đồ phát triển năng lực, khi còn ở cấp độ nhân viên, chuyên môn thường là năng lực nổi bật nhất. Nhưng khi trở thành quản lý, trọng tâm phải chuyển sang năng lực quản lý con người và phát triển đội ngũ. Ở cấp độ lãnh đạo cao hơn, năng lực lãnh đạo càng trở nên quan trọng.
Điều đó lý giải vì sao một quản lý không nhất thiết phải là người giỏi nhất trong mọi nghiệp vụ mà đội ngũ đang thực hiện.
“Bạn phải hiểu nhiệm vụ của mình ở từng vai trò. Khi bạn lên quản lý, Công ty không yêu cầu bạn phải giỏi chuyên môn nữa vì đã có người khác làm thay bạn. Trái lại, bạn cần tập trung quản lý và phát triển nhân tài để đào tạo lớp kế cận, loại bỏ những thành viên yếu kém và nâng đỡ những người có thực lực, đây mới chính là yêu cầu cho nhiệm vụ mới của bạn.” - Chị Thảo nhấn mạnh:
Nói cách khác, người quản lý không thể tiếp tục chứng minh năng lực bằng cách ôm lấy những việc mà mình từng làm rất tốt. Họ phải chuyển từ người trực tiếp tạo ra kết quả sang người tạo điều kiện để cả đội ngũ tạo ra kết quả.
Đó sẽ là lúc giá trị của một quản lý bắt đầu được nhìn thấy ở những điều ít trực tiếp hơn: một nhân viên trưởng thành hơn, một người có tiềm năng được trao cơ hội, một nhân sự kế cận được chuẩn bị tốt hơn hay một bộ phận có thể vận hành mà không cần trưởng bộ phận can thiệp vào từng việc nhỏ.
Đây cũng là lý do trao quyền cần đi cùng với sự hỗ trợ. Một quản lý mới không thể bị yêu cầu “hãy tự quản lý đi” rồi tự mình xoay xở khi gặp những nút thắt đầu tiên. Trao quyền đúng nghĩa là cho họ không gian để quyết định, đồng thời bảo đảm phía sau luôn có người đủ kinh nghiệm để hỗ trợ khi phát sinh sai sót hoặc những tình huống vượt quá khả năng xử lý ở thời điểm đó.
Đừng để người mới làm quản lý tự bơi
Khoảng cách năng lực giữa một chuyên viên giỏi và một nhà quản lý tốt không nên được lấp đầy sau khi nhân sự đã được bổ nhiệm. Theo chị Lê Phương Thảo, doanh nghiệp cần bắt đầu chuẩn bị từ trước đó.
“Rõ ràng là phải đào tạo trước. Hãy luôn có lộ trình đào tạo và phát triển sự nghiệp rõ ràng cho tất cả nhân sự tiềm năng.”
Một lộ trình như vậy cho phép nhân sự có thời gian chuẩn bị cho vai trò tiếp theo thay vì chỉ được học khi đã phải đối mặt với vấn đề thực tế. Mentoring có thể là một phần quan trọng trong quá trình này. Người mentor không nhất thiết phải là cấp trên trực tiếp; đó có thể là một quản lý hoặc giám sát viên ở bộ phận khác, miễn là người đó từng trải qua những giai đoạn tương tự và có đủ kinh nghiệm để đồng hành.
Cùng với mentoring, phản hồi 360 độ cũng giúp người mới làm quản lý nhìn thấy bản thân từ nhiều góc độ: cấp trên đánh giá thế nào, đồng nghiệp cảm nhận ra sao và nhân viên trực tiếp đang trải nghiệm cách quản lý ấy như thế nào. Từ những phản hồi đó, doanh nghiệp có thể xác định khoảng trống năng lực và lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp, thay vì đưa nhân sự đi học theo một lộ trình chung cho tất cả.
Quan trọng hơn, phát triển nhân sự tiềm năng cần diễn ra trước khi doanh nghiệp thực sự cần một vị trí trống. Đến lúc khuyết một vị trí quản lý mới bắt đầu tìm người và đào tạo người ấy thì thời gian chuẩn bị đã quá ngắn. Một hệ thống kế cận tốt phải nhìn thấy tiềm năng từ sớm và chuẩn bị từng bước để khi cơ hội xuất hiện, nhân sự đã sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm mới.
Ngành khách sạn cần người kế cận, không chỉ người giỏi
Từ góc nhìn của một người đã có nhiều năm làm nhân sự trong ngành khách sạn, chị Thảo cho rằng bài toán phát triển đội ngũ tiềm năng cần được nhìn theo hướng cá nhân hóa nhiều hơn.
Mỗi nhân sự có một điểm mạnh, một khoảng trống năng lực và một tốc độ phát triển khác nhau. Vì vậy, doanh nghiệp nên xây dựng lộ trình phát triển riêng cho từng nhân sự tiềm năng, thay vì kỳ vọng một chương trình đào tạo chung có thể giải quyết mọi nhu cầu. Đặc biệt, nhân sự cần được trao cơ hội tự quyết định và chịu trách nhiệm, nhưng không nên bị đặt vào tình trạng phải tự xoay xở khi gặp vấn đề.
Một môi trường phát triển tốt phải cho phép người trẻ được thử sức, được mắc sai sót trong giới hạn có thể kiểm soát và có người đủ kinh nghiệm phía sau để cùng tháo gỡ. Điều này càng quan trọng trong khách sạn - nơi không một bộ phận nào thực sự vận hành độc lập.
Năng lực của một quản lý vì thế không chỉ nằm ở cách họ điều hành đội ngũ của mình, mà còn ở khả năng tạo ra sự phối hợp hiệu quả với những đội ngũ khác.
Từ làm tốt đến dẫn dắt tốt
Vậy một người giỏi nghề cần làm gì để trở thành một nhà quản lý tốt?
Có lẽ điểm bắt đầu không nằm ở việc học thêm bao nhiêu kỹ năng quản lý, mà ở việc thay đổi cách nhìn về chính công việc của mình.
Khi còn là chuyên gia, thành tích cá nhân có thể là thước đo quan trọng. Khi trở thành quản lý, thành công được phản ánh qua năng lực của cả đội ngũ: nhân viên có trưởng thành hơn không, công việc có vận hành tốt hơn không, những người có tiềm năng có được trao cơ hội hay không và một ngày nào đó, đội ngũ ấy có thể tiếp tục vận hành mà không cần người quản lý phải tự mình xử lý tất cả hay không.
Đó mới là bước chuyển thực sự:
Từ người làm tốt công việc của mình trở thành người giúp người khác làm tốt công việc của họ.
Từ làm tốt đến dẫn dắt tốt.
Và với những người đang chuẩn bị bước vào vị trí quản lý đầu tiên, lời khuyên của chị Lê Phương Thảo cũng là một nguyên tắc đáng để bắt đầu càng sớm càng tốt:
“Hãy luôn tự học trước khi được sắp xếp đi học. Học từ những quản lý giỏi đi trước bạn. Hãy luôn trang bị cho bản thân để mình trở thành lựa chọn đầu tiên mỗi khi công ty khuyết thiếu một vị trí quản lý hay lãnh đạo.”
Bởi một chức danh có thể đến từ quyết định của doanh nghiệp. Nhưng khả năng dẫn dắt một đội ngũ phải được chuẩn bị từ rất lâu trước ngày được bổ nhiệm.
----- o0 0o -----
_ Viết bài & Thiết kế: _thy. _
CẢM NHẬN CỦA BẠN VỀ BÀI ĐỌC
BÌNH LUẬN BÀI ĐỌC