[HOT] Báo cáo khảo sát 2026: Thực trạng & triển vọng việc làm ngành Du lịch - Khách sạn Việt Nam

Thị trường lao động Du lịch - Khách sạn Việt Nam năm 2026 đang đứng trước một nghịch lý khá rõ: doanh nghiệp vẫn khó tuyển người, nhưng khó tuyển không đồng nghĩa với việc thị trường đang thiếu một lượng lớn lao động. Điều đáng lo hơn là doanh nghiệp đang thiếu đúng người, đúng vị trí và đủ khả năng gắn bó với nghề.

Khảo sát Thực trạng và triển vọng việc làm ngành Du lịch - Khách sạn Việt Nam năm 2026 do Hoteljob.vn thực hiện với 331 đơn vị cho thấy khoảng 8/10 doanh nghiệp tham gia khảo sát đang gặp khó khăn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, phần lớn nhu cầu tuyển dụng hiện nay không đến từ việc mở rộng quy mô mà chỉ đơn giản là bổ sung những vị trí đang trống do nhân sự cũ nghỉ việc.

Những con số này, nếu nhìn riêng lẻ, có thể chỉ cho thấy một thị trường lao động đang thiếu người. Nhưng khi đặt cạnh tỷ lệ nghỉ việc, mức thu nhập, đặc thù mùa vụ và yêu cầu ngày càng cao đối với nhân sự, câu chuyện trở nên đáng suy nghĩ hơn rất nhiều... 

Xem chi tiết Báo cáo khảo sát Thực trạng & Triển vọng việc làm ngành Du lịch - Khách sạn Việt Nam 2026

Khó tuyển không còn là câu chuyện thiếu người, mà là thiếu người phù hợp

Một trong những phát hiện đáng chú ý nhất của khảo sát là 64% đơn vị cho biết chỉ cần bổ sung một số lượng nhỏ nhân sự nhưng vẫn rất khó tuyển. Nói cách khác, nhiều khách sạn không cần một đợt tuyển dụng lớn, cũng chưa chắc đang trong giai đoạn mở rộng mạnh, nhưng chỉ một vài vị trí trống cũng đủ khiến hoạt động tuyển dụng trở thành vấn đề.

Đây là một thay đổi cần lưu tâm trong bài toán nhân lực của ngành hiện nay.

Trước đây, thiếu nhân sự thường được nhìn thấy rõ nhất ở những giai đoạn khách sạn mở rộng, bước vào mùa cao điểm hoặc thị trường du lịch tăng trưởng mạnh. Còn hiện nay, áp lực lại xuất hiện ngay trong hoạt động vận hành thường ngày. Một nhân viên nghỉ việc tạo ra một vị trí trống; vị trí đó không được bổ sung kịp thời lại tạo thêm áp lực cho những người còn lại; áp lực tăng lên khiến nguy cơ nghỉ việc tiếp tục xuất hiện.

Vòng lặp này đặc biệt nguy hiểm ở những bộ phận trực tiếp phục vụ khách. Theo kết quả khảo sát, Buồng phòng là vị trí khó tuyển nhất với 50% lượt lựa chọn, tiếp đến là Bếp với 41,5% và Tiền sảnh với 39,6%. Đó đều là những công việc có đặc điểm chung là cường độ làm việc cao, xoay ca và chịu áp lực trực tiếp trong quá trình vận hành khách sạn.

Với người làm nghề lâu năm, đây không phải kết quả bất ngờ. Những vị trí này đòi hỏi sức bền, tính kỷ luật và khả năng duy trì chất lượng công việc ổn định trong thời gian dài. Nhưng điều đáng nói là tay nghề của mỗi công việc ấy lại không thể hình thành chỉ bằng một vài buổi đào tạo.

Doanh nghiệp có thể tuyển một nhân viên mới khá nhanh, nhưng để người đó làm việc thành thạo, hiểu tiêu chuẩn, biết xử lý tình huống và tạo ra chất lượng dịch vụ ổn định thì cần thời gian. Vì thế, mỗi lần một nhân sự có kinh nghiệm rời đi, doanh nghiệp không chỉ mất một người mà còn mất cả phần thời gian và chi phí đã đầu tư để người đó trưởng thành trong nghề.

Đó là lý do bài toán nhân sự khách sạn hiện nay không nên chỉ được đo bằng số lượng người tuyển được, mà cần được nhìn - hiểu bằng một câu hỏi khác: bao nhiêu người có thể ở lại đủ lâu để trở thành nhân sự có nghề?

18,9% nghỉ việc bình quân: điều đáng lo nằm phía sau con số

Tỷ lệ nghỉ việc bình quân của 326 đơn vị cung cấp số liệu cụ thể trong khảo sát là 18,9%. Nhưng con số trung bình này chưa phản ánh hết mức độ phân hóa giữa các doanh nghiệp. Đáng chú ý, 25% đơn vị cho biết tỷ lệ nghỉ việc của họ từ 30% trở lên.

Với ngành khách sạn, turnover cao không đơn thuần là câu chuyện của phòng Nhân sự. Nó tác động trực tiếp tới vận hành, chất lượng dịch vụ và khả năng duy trì đội ngũ.

Khi một nhân viên có kinh nghiệm nghỉ việc, doanh nghiệp phải tuyển người mới, đào tạo lại, bố trí người hướng dẫn và chấp nhận một khoảng thời gian để nhân sự mới bắt nhịp với công việc. Trong khoảng thời gian đó, phần việc thiếu hụt thường được phân bổ sang những người còn lại.

Nếu tình trạng này lặp lại liên tục, doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái mà bộ phận nhân sự luôn phải chạy theo việc tuyển người, thay vì có đủ thời gian để xây dựng đội ngũ kế thừa.

Điều đáng chú ý hơn nằm ở lý do nghỉ việc. Trong 331 phiếu khảo sát, 203 đơn vị, tương đương gần hai phần ba, quy nguyên nhân nghỉ việc chủ yếu về thu nhập chưa thỏa đáng và chuyển sang nghề khác hấp dẫn hơn. Hai nhóm nguyên nhân này cùng chiếm 31% trong kết quả khảo sát. Áp lực công việc và ca kíp chiếm 11%, trong khi môi trường làm việc và thiếu lộ trình thăng tiến có tỷ lệ thấp hơn.

Nếu chỉ kết luận rằng “nhân viên nghỉ việc vì lương thấp” thì có lẽ vẫn chưa nhìn hết vấn đề.

Thu nhập chắc chắn là yếu tố quan trọng, nhưng sức hút của một nghề còn nằm ở nhiều thứ khác: khả năng phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội học hỏi và cảm nhận rằng những nỗ lực bỏ ra có tương xứng với những gì nhận lại hay không.

Đặc biệt, khi người lao động có thêm nhiều lựa chọn nghề nghiệp bên ngoài khách sạn, ngành sẽ phải cạnh tranh không chỉ với những khách sạn khác mà với cả những ngành nghề có giờ làm việc ổn định hơn, ít áp lực ca kíp hơn hoặc mang lại cảm nhận tốt hơn về thu nhập và cơ hội phát triển.

82% đã tăng lương nhưng vẫn chưa thể giải quyết bài toán thu nhập

Phần dữ liệu về tiền lương có lẽ là một trong những điểm đáng suy nghĩ nhất của toàn bộ khảo sát.

Có tới 82% đơn vị cho biết đã điều chỉnh lương trong vòng một năm qua. Tuy nhiên, 43% vẫn đánh giá thu nhập của ngành là quá thấp và cần có sự đột phá. Trong khi đó, 58% cho biết việc tăng lương còn gặp hạn chế về điều kiện hoặc thẩm quyền quyết định.

Đây là một nghịch lý rất thực tế.

Doanh nghiệp biết rằng thu nhập cần được cải thiện, người lao động cũng kỳ vọng thu nhập tốt hơn, nhưng khả năng tăng lương lại bị giới hạn bởi hiệu quả kinh doanh và cơ cấu chi phí. Vì vậy, tăng lương đơn thuần chưa chắc là lời giải nếu mô hình kinh doanh chưa tạo ra đủ dư địa cho quỹ lương.

Khảo sát cho thấy 42% đơn vị xác định khách biến động theo mùa vụ là áp lực lớn nhất đối với quỹ lương. Khi doanh thu lên xuống theo mùa, doanh nghiệp rất khó duy trì một bộ máy nhân sự có chi phí cố định cao quanh năm. Chính điều này đang thúc đẩy các mô hình sử dụng một bộ khung nhân sự lõi kết hợp với lực lượng linh hoạt vào mùa cao điểm.

Vấn đề ở đây là “linh hoạt” không nên đồng nghĩa với việc chuyển toàn bộ rủi ro kinh doanh sang người lao động.

Nếu doanh nghiệp chỉ tìm cách giảm chi phí nhân sự trong mùa thấp điểm nhưng không xây dựng được cơ chế để người lao động được hưởng lợi tương xứng khi doanh thu tăng, nghề khách sạn sẽ càng khó tạo ra sự gắn bó lâu dài.

Một hướng đi đáng suy nghĩ là gắn thu nhập với hiệu quả kinh doanh theo mùa một cách minh bạch. Khi mùa cao điểm mang lại doanh thu tốt, người lao động cần có cơ chế hưởng thêm; khi mùa thấp điểm, doanh nghiệp vẫn có thể kiểm soát được quỹ lương. Báo cáo khảo sát cũng đưa điều này vào nhóm khuyến nghị quan trọng cho lộ trình nhân sự 2026.

Công nghệ không lấy mất việc làm, nhưng đang buộc nhân sự phải làm nhiều hơn

Một trong những nhận định dễ bị hiểu sai khi nói về tương lai nhân sự khách sạn là công nghệ sẽ thay thế con người.

Dữ liệu khảo sát năm 2026 lại cho thấy một bức tranh khác. 56% đơn vị cho rằng công nghệ khiến nhân sự phải đa nhiệm hơn, trong khi chỉ 14% nhận định công nghệ giúp giảm công việc thủ công và làm tăng các vị trí công nghệ.

PMS, kiosk, AI và các công cụ số hóa đang thay đổi cách nhân viên thực hiện công việc, nhưng chưa làm biến mất nhu cầu về con người. Ngược lại, một nhân viên có thể phải sử dụng nhiều hệ thống hơn, xử lý nhiều loại công việc hơn và phối hợp với nhiều bộ phận hơn.

Điều này đặt ra một yêu cầu mới đối với đào tạo nhân lực.

Người lao động trong ngành khách sạn tương lai không thể chỉ giỏi một nghiệp vụ hẹp. Họ cần có khả năng học công nghệ, phối hợp công việc và đảm nhiệm nhiều vai trò hơn trong cùng một ca làm việc.

Đáng chú ý, khi được hỏi về điểm yếu lớn nhất của ứng viên hiện nay, 49% đơn vị lựa chọn tư duy dịch vụ và thái độ, cao hơn ngoại ngữ 26%, kỹ năng chuyên môn 22% và kỹ năng công nghệ chỉ 4%.

Con số này rất đáng suy ngẫm.

Nghiệp vụ có thể đào tạo. Công nghệ cũng có thể học. Nhưng tư duy dịch vụ và thái độ nghề nghiệp cần một quá trình dài hơn để hình thành. Đặc biệt trong ngành khách sạn, nơi trải nghiệm của khách được tạo ra từ hàng trăm tương tác nhỏ mỗi ngày, kỹ năng ứng xử, khả năng quan sát và sự chủ động của con người vẫn là thứ khó có thể thay thế hoàn toàn bằng công nghệ. Vì thế, càng bước sâu vào thời đại AI, ngành khách sạn càng cần những nhân sự có khả năng làm những việc mà công nghệ không dễ dàng làm thay: hiểu khách, cảm nhận tình huống, xử lý vấn đề và tạo ra sự kết nối trong dịch vụ.

Từ “tuyển đủ người” sang “xây được đội ngũ đủ sức ở lại”

Nếu ghép các dữ liệu lại với nhau, có thể thấy bài toán nhân sự khách sạn năm 2026 không nằm ở một nguyên nhân duy nhất.

Doanh nghiệp khó tuyển dù nhu cầu bổ sung không lớn. Những vị trí trực tiếp phục vụ khách lại khó tuyển nhất. Tỷ lệ nghỉ việc bình quân ở mức 18,9%, trong đó một phần đáng kể doanh nghiệp có turnover từ 30% trở lên. Thu nhập là một trong những nguyên nhân lớn khiến người lao động rời đi, nhưng doanh nghiệp lại chịu áp lực lớn từ tính mùa vụ của kinh doanh. Trong khi đó, công nghệ không làm giảm mạnh nhu cầu lao động mà lại khiến nhân sự phải đa nhiệm hơn.

Vì vậy, nếu chỉ giải bài toán bằng cách đăng thêm tin tuyển dụng, rất khó tạo ra thay đổi căn bản.

Các doanh nghiệp tham gia khảo sát đang bắt đầu lựa chọn nhiều giải pháp khác nhau, từ tuyển linh hoạt quanh bộ khung nhân sự lõi, chia sẻ doanh thu/service charge, nhận người chưa có nghề để đào tạo, liên kết sâu với trường nghề cho tới tuyển lao động lớn tuổi hơn và đào tạo chéo.

Đây là hướng đi cần được nhìn nhận nghiêm túc. Ngành khách sạn không thể mãi vận hành bằng một vòng lặp “thiếu người - tuyển gấp - đào tạo - nghỉ việc - tuyển lại”. Muốn thoát khỏi vòng lặp đó, doanh nghiệp phải nhìn nhân sự như một khoản đầu tư dài hạn thay vì chỉ là một khoản chi phí cần kiểm soát.

Báo cáo khảo sát cũng đưa ra bốn định hướng đáng chú ý cho năm 2026: ưu tiên các vị trí tuyến đầu như Buồng phòng, Tiền sảnh và Bếp; gắn thu nhập với tính mùa vụ; xây dựng cơ chế trả công cho năng lực đa nhiệm; đồng thời tăng cường liên kết với trường nghề và các mô hình đào tạo kép.

Sau cùng, điều ngành cần thay đổi có lẽ không phải là cách tuyển thêm người, mà là cách khiến một người muốn cống hiến hết mình và ở lại với nghề.

Bởi trong một ngành mà tay nghề được tích lũy qua thời gian làm việc thực tế, mỗi nhân sự ở lại thêm một năm không chỉ đơn giản là thêm một năm thâm niên. Đó là thêm kinh nghiệm, thêm khả năng xử lý tình huống, thêm sự ổn định cho đội ngũ và thêm chất lượng cho trải nghiệm khách hàng.

Năm 2026 có thể là một năm sáng hơn về hoạt động kinh doanh, nhưng với nhân sự, thị trường vẫn còn nhiều nút thắt. Và có lẽ bài toán lớn nhất của ngành Du lịch - Khách sạn Việt Nam trong những năm tới sẽ không còn là “lấy đâu ra người để làm?”, mà là “làm thế nào để người giỏi nghề muốn tiếp tục ở lại?”

Đó cũng chính là điểm chuyển quan trọng từ tuyển dụng bị động sang phát triển nguồn nhân lực bền vững mà ngành du lịch - khách sạn cần hướng tới.

Bạn đọc quan tâm và muốn nhận báo cáo khảo sát này, hãy nhấn vào đây để xem chi tiết nhé!

Ms. Smile

(Tổng hợp - phân tích từ báo cáo khảo sát của Hoteljob.vn)