Tăng lương vẫn mất người: Lời giải đúng cho bài toán nhân sự khách sạn nằm ở đâu?

Tăng lương thường được xem là giải pháp đầu tiên khi khách sạn đối mặt với tình trạng nhân sự nghỉ việc. Nhưng dữ liệu khảo sát nhân sự ngành Khách sạn - Du lịch TP. Hồ Chí Minh năm 2026 của Hoteljob.vn cho thấy, tăng lương chưa chắc đồng nghĩa với giữ được người. Vậy, đâu mới là lời giải đúng cho bài toán giữ chân nhân sự cho ngành?

79,5% doanh nghiệp đã tăng lương nhưng vẫn mất người

Trả lời cho câu hỏi khảo sát: Vì sao người trẻ rời nghề khách sạn? - Kết quả: thu nhập quá thấp đứng đầu bảng nguyên nhân. 

Lúc này, phản ứng đầu tiên của doanh nghiệp khá dễ đoán: tăng lương, cải thiện đãi ngộ và hy vọng nhân sự sẽ ở lại lâu hơn.

Thực tế khảo sát cho thấy phần lớn doanh nghiệp đã làm điều đó. Bằng chứng là có tới 79,5% đơn vị đã điều chỉnh lương hoặc cải thiện đãi ngộ trong 12 tháng qua. Tuy nhiên, trong chính nhóm doanh nghiệp này, 54,8% vẫn ghi nhận lý do nghỉ việc hàng đầu là thu nhập hoặc chuyển nghề, chưa hết, 32,3% trong số đó vẫn có tỷ lệ nghỉ việc từ 20%/năm trở lên.

Đây là một nghịch lý đáng để các nhà quản lý khách sạn đọc kỹ. Doanh nghiệp không phải không nhìn thấy vấn đề thu nhập. Họ đã bỏ tiền để xử lý vấn đề đó. Nhưng tiền bỏ thêm vào quỹ lương chưa tạo ra kết quả tương ứng về khả năng giữ chân.

Điều này không có nghĩa tăng lương là sai. Trong một thị trường mà thu nhập thấp hơn ngành khác được 59,2% người trẻ lựa chọn là lý do nghỉ việc hoặc rời ngành, việc bảo đảm mức thu nhập có sức cạnh tranh vẫn là yêu cầu căn bản. Vấn đề là nếu chỉ tăng một con số trên bảng lương mà không nhìn lại toàn bộ cấu trúc thu nhập, doanh nghiệp có thể đang giải quyết phần nổi của bài toán.

Báo cáo đưa ra một kết luận rất rõ: “Vấn đề không nằm ở mức lương tuyệt đối, mà ở cấu trúc thu nhập và cảm nhận công bằng.”

Đây là điểm cần phân biệt. Một nhân viên không chỉ nhìn vào mức lương cơ bản khi quyết định có nên ở lại hay không. Họ nhìn vào tổng thu nhập thực nhận, những khoản nào ổn định, những khoản nào biến đổi, service charge được tính và chi trả ra sao, mình có được trả thêm khi nhận thêm trách nhiệm hay không, và quan trọng nhất là người làm tốt hơn có thực sự nhận được nhiều hơn hay không...

Khi tăng lương đồng loạt chưa chắc là cách giữ người đúng

Một trong những vấn đề của việc tăng lương theo cách đồng loạt là mọi người cùng được điều chỉnh nhưng mức độ đóng góp và năng lực lại không giống nhau.

Trong vận hành khách sạn, một nhân viên mới vào nghề và một nhân viên đã có khả năng xử lý công việc độc lập, hướng dẫn người mới hoặc đảm nhiệm thêm nhiều công việc chéo không tạo ra cùng một giá trị. Nếu cơ chế tăng lương không phản ánh được sự khác biệt đó, người có năng lực cao hơn rất dễ đặt câu hỏi về giá trị của việc cố gắng.

Báo cáo vì vậy không đặt trọng tâm vào việc “tăng thêm bao nhiêu tiền”, mà gợi ý một hướng thiết kế khác: minh bạch hóa cấu phần thu nhập, gắn phần biến đổi với kết quả đo được và công bố khung năng lực làm căn cứ lên bậc.

Nói cách khác, thay vì chỉ tăng quỹ lương cố định, doanh nghiệp có thể thiết kế lại cách người lao động nhìn thấy mối quan hệ giữa năng lực, kết quả công việc và thu nhập.

Điều này đặc biệt quan trọng với những vị trí phải đa nhiệm trong bối cảnh khách sạn đang thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận cùng lúc. Báo cáo ghi nhận trung bình mỗi đơn vị đang khan hiếm nhân sự ở 2,4 bộ phận. Người làm được nhiều việc vì thế trở thành tài sản vận hành, nhưng đa nhiệm phải đi kèm khung phụ cấp kỹ năng. Nếu không, người lao động có thể cảm nhận mình đang làm nhiều việc hơn nhưng vẫn chỉ nhận một mức lương.

Khi đó, một ranh giới rất rõ về tư duy nhận thức nghề được hình thành: “Đa nhiệm có trả tiền là năng lực; đa nhiệm không trả tiền là bóc lột - và người lao động phân biệt được hai thứ đó rất nhanh.”

Với ngành khách sạn, đây không chỉ là câu chuyện tiền lương mà còn là câu chuyện về cách doanh nghiệp ghi nhận năng lực.

Người lao động cần biết mình thực sự nhận được bao nhiêu

Một phần khác của bài toán nằm ở chính cách doanh nghiệp truyền đạt thu nhập.

Trong khảo sát, 50,0% người trẻ ưu tiên khoản thu nhập ổn định - lương cứng hoặc service charge được quy định rõ ràng. Trong khi đó, thực tế tuyển dụng của ngành vẫn phổ biến những cách diễn đạt như “lương thỏa thuận” hay “thu nhập hấp dẫn” mà không nêu cụ thể cấu phần.

Đối với người lao động, sự không rõ ràng này tạo ra một khoảng trống trong kỳ vọng. Họ có thể nhìn thấy một mức lương cơ bản nhưng không biết tổng thu nhập thực tế sẽ là bao nhiêu; biết có service charge nhưng không biết cơ chế phân bổ; biết có thưởng nhưng không biết điều kiện nhận thưởng.

Vấn đề càng đáng chú ý khi 86,7% người trẻ cho biết cần từ 8 triệu đồng/tháng trở lên mới sẵn sàng gắn bó với nghề, 56,7% cần từ 10 triệu đồng/tháng trở lên, trong khi mức thu nhập bình quân có trọng số mà Gen Z TP.HCM nêu ra là 11,55 triệu đồng/tháng. Đây là mức kỳ vọng từ khảo sát người lao động trẻ, không phải mức lương chuẩn hay mức lương thị trường của ngành.

Khi một ứng viên đang cân nhắc nhiều lựa chọn việc làm, điều họ cần trước tiên không nhất thiết là một lời hứa về “thu nhập hấp dẫn”. Họ cần biết con số đó được hình thành như thế nào. Vì vậy, minh bạch thu nhập có thể trở thành một công cụ cạnh tranh nhân sự mà không nhất thiết phải làm tăng chi phí. Công bố dải lương, cơ chế service charge và những khoản thu nhập tăng thêm bằng con số thực tế giúp ứng viên hình thành kỳ vọng đúng ngay từ đầu, đồng thời giảm khoảng cách giữa lời tuyển dụng và trải nghiệm sau khi nhận việc.

Tiền không bù được một lộ trình nghề nghiệp mờ

Nếu chỉ nhìn bài toán giữ chân từ tiền, doanh nghiệp sẽ bỏ sót một nửa câu chuyện.

48,7% người trẻ cho biết ít cơ hội thăng tiến là lý do khiến họ nghỉ việc hoặc rời ngành. Báo cáo đặt vấn đề rất trực diện: khi một người không nhìn thấy mình sẽ ở đâu sau ba năm, vài trăm nghìn tăng thêm mỗi tháng không mua lại được cảm giác bế tắc đó.

Tiền giải quyết vấn đề hiện tại; lộ trình giải quyết vấn đề tương lai. Doanh nghiệp đang trả cho vế thứ nhất và bỏ trống vế thứ hai.

Đây có lẽ là lý do quan trọng nhất để không đồng nhất “tăng lương” với “giữ chân”.

Một nhân viên có thể được tăng lương nhưng vẫn nghỉ nếu họ không biết điều kiện nào để trở thành Senior, bao lâu có thể lên Supervisor, cần đạt những năng lực nào, kết quả được đánh giá ra sao và việc tăng bậc có gắn với thu nhập hay không.

Dữ liệu khảo sát Gen Z TP.HCM cho thấy 46,7% kỳ vọng có thể lên Giám sát trong 2–3 năm hoặc sớm hơn; 36,7% cần một lộ trình thăng tiến minh bạch, đo bằng năng lực thay vì thâm niên; 30,0% coi lộ trình thăng tiến rõ ràng là điều khiến họ tin mình có tương lai tại đơn vị.

Như vậy, bài toán thu nhập và bài toán thăng tiến thực chất không tách rời nhau. Người lao động không chỉ hỏi “tháng này tôi nhận được bao nhiêu?”, mà còn hỏi “nếu tôi làm tốt hơn, một năm nữa tôi sẽ nhận được gì?”.

Doanh nghiệp nên thiết kế lại thu nhập từ đâu?

Điểm đáng giá trong báo cáo là không coi việc giữ chân nhân sự chỉ là bài toán phải tăng thêm ngân sách. Khoảng 82% nhu cầu của người trẻ quy về hai thứ hoàn toàn thiết kế được: cấu trúc thu nhập và lộ trình nghề nghiệp. Cả hai đều có thể cải thiện mà không cần tăng đồng loạt quỹ lương cố định.

Trước hết, doanh nghiệp cần làm rõ dải thu nhập và các cấu phần tạo nên thu nhập. Lương cơ bản, service charge, thưởng, phụ cấp và các khoản tăng thêm cần được diễn đạt đủ rõ để người lao động hiểu mình đang được trả cho điều gì.

Tiếp đó là phân bổ phần tăng theo khung năng lực thay vì chia đều. Khi một nhân viên có thêm kỹ năng, có thể đảm nhận thêm nhiệm vụ hoặc đạt một cấp năng lực mới, cơ chế thu nhập cần cho thấy sự thay đổi tương ứng. Đặc biệt với nhân sự đa nhiệm, phụ cấp kỹ năng nên được xác định trước thay vì chỉ phát sinh sau khi người lao động đã âm thầm gánh thêm công việc.

Cuối cùng là công bố lộ trình lên bậc kèm tiêu chí đánh giá. Một lộ trình tốt không nhất thiết phải hứa hẹn rằng ai cũng sẽ được thăng chức sau một khoảng thời gian cố định. Điều người lao động cần là biết mình phải đạt điều gì để có cơ hội bước lên bậc tiếp theo.

Ba việc này thay đổi cảm nhận công bằng, vốn mới là thứ quyết định người ở lại hay đi.

Tăng lương là điểm bắt đầu, không phải lời giải cuối cùng

Thị trường nhân sự du lịch - khách sạn TP.HCM đang đứng trước một bài toán khá khác so với trước đây. Doanh nghiệp thiếu người, người trẻ vẫn có nhu cầu làm nghề, nhưng họ cũng có nhiều lựa chọn hơn và sẵn sàng dịch chuyển nếu tìm thấy cơ hội tốt hơn. Vì thế, giữ chân nhân sự không thể chỉ được giải bằng một đợt điều chỉnh lương mỗi năm.

79,5% doanh nghiệp đã điều chỉnh lương hoặc cải thiện đãi ngộ, nhưng dữ liệu cho thấy vẫn còn một tỷ lệ đáng kể tiếp tục mất người. Điều này không phủ nhận giá trị của việc tăng lương; nó cho thấy doanh nghiệp cần nhìn rộng hơn vào cách thu nhập được hình thành, cách năng lực được ghi nhận và cách tương lai nghề nghiệp được trao cho người lao động.

Một hệ thống thu nhập tốt không chỉ trả cho thời gian đi làm. Nó phải trả cho năng lực, kết quả và trách nhiệm mà người lao động thực sự đảm nhận. Một lộ trình nghề nghiệp tốt cũng không chỉ nói “có cơ hội thăng tiến”, mà phải cho nhân viên thấy bậc kế tiếp nằm ở đâu và cần làm gì để đạt được.

Khi hai điều đó được thiết kế rõ ràng, tăng lương mới thực sự trở thành một phần của chiến lược giữ người, thay vì chỉ là phản ứng trước một đợt nghỉ việc. Bởi sau cùng, người lao động không chỉ cần một mức lương cao hơn. Họ cần biết vì sao mình được trả mức đó, làm thế nào để thu nhập tăng lên và mình có thể đi đến đâu nếu tiếp tục ở lại với nghề - để cống hiến.

​Ms. Smile