Du lịch Đà Nẵng 6 tháng đầu năm 2026: Từ tăng trưởng về lượng đến cuộc đua hút khách chi tiêu cao

Sáu tháng đầu năm 2026, du lịch Đà Nẵng tiếp tục ghi nhận nhiều tín hiệu khởi sắc khi lượng khách lưu trú, doanh thu dịch vụ và các chỉ số vận hành của ngành khách sạn đều tăng trưởng tích cực. Sau giai đoạn phục hồi hậu đại dịch, thành phố không chỉ lấy lại vị thế của một trong những điểm đến hàng đầu Việt Nam mà còn từng bước định hình chiến lược phát triển mới, hướng đến những phân khúc khách có khả năng chi tiêu cao và tạo ra giá trị lớn hơn cho nền kinh tế địa phương.

Đây không đơn thuần là sự thay đổi trong hoạt động xúc tiến du lịch, mà còn phản ánh cách Đà Nẵng đang tái định vị mình trên bản đồ du lịch khu vực. Với các doanh nghiệp lưu trú, đây vừa là cơ hội để nâng cao hiệu quả kinh doanh, vừa là thách thức khi cuộc cạnh tranh trong những năm tới sẽ không còn xoay quanh việc thu hút thật nhiều khách, mà là chinh phục đúng nhóm khách và mang đến những trải nghiệm đủ khác biệt để họ sẵn sàng ở lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn và quay trở lại.

Du lịch Đà Nẵng duy trì đà tăng trưởng tích cực sau giai đoạn phục hồi

Nếu nhìn vào các chỉ số kinh tế và du lịch trong nửa đầu năm 2026, có thể thấy Đà Nẵng đang bước vào một chu kỳ tăng trưởng khá tích cực. Tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) ước tăng 9,52%, cao nhất khu vực Nam Trung Bộ. Trong đó, khu vực dịch vụ tiếp tục giữ vai trò động lực khi đóng góp gần 5 điểm phần trăm vào mức tăng trưởng chung, phản ánh sức bật mạnh mẽ của các ngành gắn với du lịch và dịch vụ.

Đà tăng trưởng của nền kinh tế cũng tạo lực đẩy rõ nét cho ngành du lịch. Trong sáu tháng đầu năm, Đà Nẵng đón khoảng 9,8 triệu lượt khách lưu trú, tăng 22,5% so với cùng kỳ năm trước. Doanh thu từ dịch vụ lưu trú và ăn uống đạt khoảng 32.400 tỷ đồng, tăng hơn 21%, cho thấy không chỉ lượng khách gia tăng mà sức mua và nhu cầu chi tiêu cho các dịch vụ du lịch cũng đang phục hồi rõ rệt.

Ở góc độ doanh nghiệp lưu trú, các chỉ số vận hành cũng mang lại nhiều tín hiệu lạc quan. Công suất phòng bình quân trong 12 tháng gần nhất đạt 66,1%, giá phòng bình quân (ADR) khoảng 117 USD và doanh thu trên mỗi phòng khả dụng (RevPAR) đạt 77 USD. So với giai đoạn trước, ADR tăng khoảng 14%, cho thấy thị trường đã dần lấy lại khả năng định giá sau nhiều năm phải cạnh tranh bằng các chương trình giảm giá để kích cầu.

Đặc biệt, phân khúc khách sạn cao cấp tiếp tục duy trì sức hút với công suất trên 70% và mức giá phòng bình quân khoảng 186 USD. Trong khi đó, nhóm khách sạn tầm trung cũng ghi nhận sự cải thiện rõ rệt về cả công suất lẫn doanh thu, phản ánh nhu cầu lưu trú đang phục hồi trên nhiều phân khúc khách hàng khác nhau.

Những con số trên cho thấy du lịch Đà Nẵng đã bước qua giai đoạn phục hồi và đang lấy lại đà tăng trưởng. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở việc phân tích lượng khách hay doanh thu, chúng ta sẽ bỏ lỡ một sự thay đổi quan trọng hơn đang diễn ra phía sau bức tranh tích cực ấy.

Điểm đáng chú ý nhất trong định hướng phát triển du lịch của Đà Nẵng hiện nay không phải là thành phố muốn đón thêm bao nhiêu triệu lượt khách mỗi năm, mà là cách thành phố lựa chọn chất lượng tăng trưởng thay vì chỉ theo đuổi quy mô tăng trưởng.

Từ "đông khách" đến "đúng khách": Đà Nẵng đang tái định vị chiến lược phát triển du lịch

Trong nhiều năm, thành công của một điểm đến thường được đo bằng lượng khách và tốc độ tăng trưởng. Càng nhiều du khách, ngành du lịch càng được xem là phát triển. Tuy nhiên, khi thị trường bước vào giai đoạn cạnh tranh mới, tư duy này đang dần thay đổi.

Những định hướng được chia sẻ tại hội thảo xúc tiến du lịch Đà Nẵng: Định vị thị trường - Kiến tạo tăng trưởng cho thấy thành phố không còn đặt mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá. Thay vào đó, chiến lược phát triển đang hướng tới việc thu hút nhóm khách có mức chi tiêu cao, thời gian lưu trú dài hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn cho toàn bộ hệ sinh thái du lịch.

Đây là một bước chuyển mang tính chiến lược. Bởi trên thực tế, một điểm đến không thể phát triển bền vững nếu chỉ liên tục gia tăng lượng khách trong khi doanh thu bình quân trên mỗi lượt khách không cải thiện. Khi hạ tầng lưu trú ngày càng mở rộng, áp lực lên tài nguyên du lịch, giao thông, môi trường và chất lượng dịch vụ cũng lớn hơn. Nếu chỉ tập trung vào số lượng, điểm đến rất dễ rơi vào cuộc cạnh tranh bằng giá, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu trong dài hạn.

Ngược lại, nhóm khách có khả năng chi tiêu cao thường mang lại giá trị kinh tế lớn hơn dù số lượng không quá đông. Họ có xu hướng lưu trú nhiều đêm hơn, sử dụng đa dạng dịch vụ như ẩm thực, spa, golf, chăm sóc sức khỏe, mua sắm hay các trải nghiệm văn hóa địa phương. Quan trọng hơn, đây cũng là nhóm khách có khả năng quay trở lại hoặc giới thiệu điểm đến cho bạn bè, người thân nếu có trải nghiệm tốt.

Điều cần hiểu đúng là khách chi tiêu cao không đồng nghĩa với khách siêu giàu.

Một gia đình lựa chọn khách sạn 4 sao, lưu trú bốn hoặc năm đêm, sử dụng nhà hàng trong khách sạn, đặt tour khám phá địa phương, trải nghiệm spa và các dịch vụ giải trí hoàn toàn có thể tạo ra giá trị kinh tế lớn hơn một vị khách lưu trú một đêm tại khách sạn 5 sao rồi rời đi vào sáng hôm sau. Chính vì vậy, chiến lược của Đà Nẵng không phải chỉ hướng đến phân khúc hạng sang, mà là hướng đến những nhóm khách có khả năng tạo ra giá trị chi tiêu cao trong suốt hành trình du lịch.

Đây không phải xu hướng riêng của Đà Nẵng. Nhiều điểm đến hàng đầu châu Á cũng đang chuyển trọng tâm từ tăng trưởng về lượng sang nâng cao giá trị kinh tế trên mỗi lượt khách, thay vì tiếp tục chạy đua về số lượng. Sau giai đoạn tăng trưởng nóng, các thành phố du lịch bắt đầu chuyển từ mục tiêu mở rộng quy mô sang nâng cao chất lượng tăng trưởng. Thay vì hỏi "đón được bao nhiêu khách?", họ đặt câu hỏi "mỗi lượt khách đóng góp bao nhiêu giá trị cho nền kinh tế?". Đó cũng chính là cách Đà Nẵng đang tái định vị mình trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Hành vi du khách thay đổi, doanh nghiệp lưu trú cũng phải chuyển mình

Chiến lược thu hút khách chi tiêu cao của Đà Nẵng không phải là một mục tiêu được đặt ra theo cảm tính, mà xuất phát từ sự thay đổi rõ rệt trong hành vi và nhu cầu của du khách sau đại dịch.

Nếu trước đây, yếu tố giá cả thường đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn điểm đến thì hiện nay, nhiều du khách sẵn sàng chi trả nhiều hơn để đổi lấy những trải nghiệm chất lượng, dịch vụ cá nhân hóa và kỳ nghỉ mang giá trị tinh thần. Thay vì chỉ tìm một nơi để lưu trú, họ mong muốn một hành trình trọn vẹn với ẩm thực đặc sắc, chăm sóc sức khỏe, hoạt động ngoài trời, trải nghiệm văn hóa bản địa hay các dịch vụ giải trí phù hợp với sở thích cá nhân.

Đó cũng là lý do trong định hướng phát triển giai đoạn mới, Đà Nẵng không chỉ tiếp tục khai thác các thị trường truyền thống mà còn mở rộng sang những phân khúc khách có khả năng lưu trú dài ngày và mức chi tiêu cao hơn như khách nghỉ dưỡng kết hợp chơi golf, khách MICE, khách du lịch chăm sóc sức khỏe (wellness), khách làm việc từ xa (Digital Nomad) hay khách đến từ các thị trường mới như Ấn Độ, Singapore, Nhật Bản và Australia.

Đáng chú ý, mỗi thị trường đều mang đến những cơ hội khác nhau.

Thị trường Hàn Quốc vẫn giữ vai trò quan trọng nhờ lượng khách ổn định, đường bay thuận lợi và mức độ nhận diện cao đối với Đà Nẵng. Tuy nhiên, thay vì chỉ tập trung vào nhóm khách nghỉ dưỡng ngắn ngày như trước, xu hướng hiện nay là phát triển thêm các sản phẩm dành cho gia đình, du lịch golf, nghỉ dưỡng cao cấp và chăm sóc sức khỏe nhằm gia tăng thời gian lưu trú cũng như giá trị chi tiêu.

Trong khi đó, Ấn Độ được đánh giá là một trong những thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh tại khu vực châu Á. Không chỉ nổi bật với khách du lịch nghỉ dưỡng, thị trường này còn có nhu cầu lớn về du lịch cưới (Destination Wedding), hội nghị và các đoàn khách quy mô lớn. Đây là phân khúc mang lại doanh thu đáng kể cho các khách sạn từ tiền phòng, ẩm thực đến tổ chức sự kiện.

Singapore dù có quy mô dân số không lớn nhưng lại đóng vai trò là trung tâm trung chuyển của khu vực. Việc tăng cường kết nối với thị trường này không chỉ giúp thu hút khách Singapore mà còn mở rộng khả năng tiếp cận nhóm khách quốc tế quá cảnh hoặc kết hợp nhiều điểm đến trong cùng một hành trình.

Song song đó, sự phát triển của mô hình làm việc linh hoạt sau đại dịch cũng tạo điều kiện để nhóm Digital Nomad (du mục kỹ thuật số) trở thành một phân khúc đầy tiềm năng. Những du khách này thường lưu trú nhiều tuần hoặc nhiều tháng, có nhu cầu sử dụng đa dạng dịch vụ và tạo nguồn doanh thu ổn định cho doanh nghiệp lưu trú trong các giai đoạn thấp điểm.

Có thể thấy, dù khác nhau về đặc điểm, các thị trường mục tiêu đều có một điểm chung: không chỉ mang đến nhiều lượt khách hơn mà còn có khả năng tạo ra giá trị kinh tế lớn hơn trên mỗi chuyến đi.

Đó cũng chính là lý do Đà Nẵng lựa chọn chiến lược phát triển theo chiều sâu thay vì tiếp tục chạy theo số lượng.

Từ góc nhìn của doanh nghiệp lưu trú, sự thay đổi này cũng đặt ra yêu cầu phải tái cấu trúc sản phẩm. Nếu trước đây mục tiêu là bán được nhiều phòng nhất có thể thì trong giai đoạn mới, câu hỏi cần đặt ra là làm thế nào để mỗi vị khách sử dụng thêm nhiều dịch vụ và có trải nghiệm đủ khác biệt để sẵn sàng quay trở lại.

Nói cách khác, cuộc cạnh tranh của ngành khách sạn đang dần chuyển từ Room Revenue sang Total Revenue.

Thành công không còn được đo bằng số phòng bán ra mà bằng tổng giá trị mà mỗi vị khách tạo ra trong suốt kỳ nghỉ.

Nguồn cung tăng nhanh sẽ khiến cuộc cạnh tranh bước sang giai đoạn mới

Nếu chiến lược thu hút khách chi tiêu cao mở ra nhiều cơ hội, thì áp lực đối với doanh nghiệp lưu trú cũng đang ngày càng rõ nét khi thị trường chuẩn bị đón thêm một lượng nguồn cung rất lớn.

Theo phân tích trước đó của Hoteljob.vn, trong vài năm tới Đà Nẵng sẽ có thêm 18 dự án khách sạn và khu nghỉ dưỡng với gần 6.800 phòng mới, tương đương khoảng 30% tổng nguồn cung lưu trú hiện nay. Điều này cho thấy niềm tin của các nhà đầu tư vào tiềm năng phát triển du lịch của thành phố, đồng thời cũng báo hiệu một giai đoạn cạnh tranh quyết liệt hơn của ngành khách sạn.

Trong ngắn hạn, nguồn cung mới sẽ góp phần nâng cao năng lực đón khách, đặc biệt ở phân khúc trung và cao cấp. Tuy nhiên, về dài hạn, đây cũng là áp lực không nhỏ đối với các doanh nghiệp đang hoạt động. Khi số lượng phòng tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của nhu cầu, cuộc cạnh tranh sẽ không chỉ diễn ra ở việc lấp đầy công suất mà còn ở khả năng duy trì giá bán và lợi nhuận.

Đọc chi tiết bài phân tích Áp lực từ 6.800 phòng mới: Khách sạn Đà Nẵng làm sao để giữ giá bán?

Thực tế cho thấy, nhiều khách sạn vẫn đang phụ thuộc khá lớn vào các kênh OTA để tiếp cận khách hàng. Đây là giải pháp hiệu quả trong việc gia tăng lượng đặt phòng, nhưng cũng kéo theo chi phí hoa hồng đáng kể và khiến doanh nghiệp khó xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách. Trong bối cảnh nguồn cung tiếp tục mở rộng, việc chỉ cạnh tranh bằng giá trên OTA sẽ khiến biên lợi nhuận ngày càng thu hẹp.

Áp lực cạnh tranh cũng không chỉ đến từ các khách sạn truyền thống. Sự phát triển của condotel, villa nghỉ dưỡng, căn hộ dịch vụ và các mô hình lưu trú ngắn hạn thông qua nền tảng trực tuyến đang mang đến nhiều lựa chọn hơn cho du khách. Điều này buộc các khách sạn phải tạo ra sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ, trải nghiệm và bản sắc thương hiệu thay vì chỉ dựa vào vị trí hay cơ sở vật chất.

Ở góc độ quản trị doanh thu, đây cũng là thời điểm các doanh nghiệp cần chuyển từ mục tiêu tối ưu công suất phòng sang tối ưu giá trị vòng đời của khách hàng. Một vị khách lưu trú bốn đêm, sử dụng nhà hàng, spa, dịch vụ giải trí và quay trở lại trong kỳ nghỉ tiếp theo luôn mang lại giá trị lớn hơn nhiều so với một lượt đặt phòng giá thấp thông qua OTA.

Chính vì vậy, chiến lược thu hút khách chi tiêu cao mà Đà Nẵng đang theo đuổi không chỉ là định hướng phát triển của điểm đến mà còn là gợi ý rõ ràng cho doanh nghiệp lưu trú. Trong giai đoạn cạnh tranh mới, lợi thế sẽ không còn thuộc về những khách sạn bán phòng rẻ nhất, mà thuộc về những đơn vị biết tạo ra nhiều giá trị nhất trên mỗi vị khách.

Thu hút khách chi tiêu cao sẽ không dễ nếu chưa giải được bài toán mùa vụ

Chiến lược hướng đến nhóm khách chi tiêu cao được xem là bước chuyển quan trọng trong định hướng phát triển du lịch của Đà Nẵng. Tuy nhiên, để chiến lược này phát huy hiệu quả, thành phố vẫn cần giải quyết một thách thức đã tồn tại nhiều năm: tính mùa vụ của du lịch miền Trung.

Đối với doanh nghiệp lưu trú, giai đoạn từ tháng 9 đến tháng 11 luôn là thời điểm công suất phòng giảm mạnh do ảnh hưởng của thời tiết. Trong bối cảnh nguồn cung khách sạn dự kiến tiếp tục tăng trong những năm tới, việc duy trì dòng khách ổn định trong mùa thấp điểm sẽ trở thành bài toán quan trọng không kém việc thu hút khách vào mùa cao điểm.

Chính vì vậy, bên cạnh các định hướng về mở rộng thị trường và thu hút nhóm khách chi tiêu cao, tại hội thảo cũng có nhiều ý kiến gợi mở thêm các giải pháp nhằm giảm tác động của tính mùa vụ.

Tại phần thảo luận, nhiều ý kiến từ doanh nghiệp và các chuyên gia du lịch cũng gợi mở thêm những hướng tiếp cận đáng tham khảo. Anh Lê Quốc Việt - Phó Chủ tịch Hiệp hội Du lịch Đà Nẵng, Chủ nhiệm CLB Điểm đến Xứ Quảng - cho rằng Đà Nẵng có thể tham khảo mô hình kích cầu mùa thấp điểm "Mùa vàng xứ Quảng" từng được Quảng Nam triển khai trước đây. Chương trình hướng đến nhóm khách trung niên và người cao tuổi từ miền Bắc - những người có thời gian linh hoạt và sẵn sàng lưu trú dài ngày nếu có chính sách hoàn, hủy phù hợp khi thời tiết bất lợi.

Tiếp đến, anh cho rằng Đà Nẵng và Quảng Nam sau khi mở rộng không gian phát triển có thể nghiên cứu mô hình "du lịch thích ứng thời tiết", đa dạng hóa trải nghiệm bằng văn hóa, di sản, chăm sóc sức khỏe, mua sắm hay các hoạt động trong nhà thay vì phụ thuộc quá nhiều vào du lịch biển. Một đề xuất khác cũng nhấn mạnh tiềm năng khai thác nhóm khách Digital Nomad tại Tam Kỳ, tăng cường xúc tiến thị trường Nhật Bản hoặc phát triển các trung tâm mua sắm để gia tăng mức chi tiêu của du khách và giảm tác động của mùa thấp điểm.

Dù mới dừng ở góc độ gợi mở, những ý kiến này đều có chung một điểm: muốn thu hút khách chi tiêu cao một cách bền vững thì trước hết cần xây dựng hệ sinh thái du lịch đủ đa dạng để du khách luôn có lý do đến Đà Nẵng trong mọi thời điểm của năm, thay vì chỉ tập trung vào mùa hè.

Có thể thấy, thu hút khách chi tiêu cao không chỉ là câu chuyện mở thêm đường bay hay tăng ngân sách xúc tiến. Điều quan trọng hơn là xây dựng một hệ sinh thái du lịch đủ linh hoạt để thích ứng với mùa vụ, đủ đa dạng để kéo dài thời gian lưu trú và đủ khác biệt để mỗi du khách sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho những trải nghiệm mà họ khó tìm thấy ở điểm đến khác. Muốn làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp du lịch sẽ phải trở thành một phần của câu chuyện chung về thương hiệu điểm đến.

"Mỗi hệ thống lưu trú là một người kể chuyện": Từ quảng bá điểm đến đến xây dựng giá trị thương hiệu

Bên cạnh định hướng thu hút nhóm khách chi tiêu cao, một thông điệp khác cũng được nhấn mạnh tại hội thảo là việc xây dựng hình ảnh Đà Nẵng thông qua sự tham gia của toàn bộ hệ sinh thái du lịch. Thay vì để hoạt động quảng bá chỉ là nhiệm vụ của cơ quan quản lý, thành phố hướng đến việc mỗi doanh nghiệp, mỗi khách sạn, mỗi đơn vị lữ hành đều góp phần kể câu chuyện về điểm đến bằng chính sản phẩm và dịch vụ của mình.

Đây là sự thay đổi đáng chú ý trong tư duy marketing điểm đến. Trước đây, hình ảnh Đà Nẵng thường gắn với những biểu tượng quen thuộc như biển Mỹ Khê, cầu Rồng hay Bà Nà Hills. Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các điểm đến, chỉ cảnh đẹp thôi là chưa đủ. Điều giữ chân du khách và thôi thúc họ quay trở lại chính là những trải nghiệm được tạo nên trong suốt hành trình, từ lúc tìm kiếm thông tin, đặt phòng, lưu trú cho đến khi kết thúc chuyến đi.

Điều đó cũng đồng nghĩa với việc vai trò của khách sạn đã thay đổi. Một cơ sở lưu trú không còn đơn thuần là nơi cung cấp phòng nghỉ mà trở thành một phần trong trải nghiệm tổng thể của du khách. Cách nhân viên chào đón khách, chất lượng bữa sáng, câu chuyện về văn hóa địa phương được lồng ghép trong dịch vụ hay sự chỉn chu ở từng điểm chạm đều góp phần hình thành ấn tượng về Đà Nẵng trong mắt du khách.

Đọc để hiểu thêm: Return to Origins – Khi du lịch Đà Nẵng bước vào hành trình “chạm về nguyên bản”

Chính vì vậy, định hướng ứng dụng AI, VR360, dữ liệu số, cùng việc mở rộng hợp tác với các nền tảng trực tuyến, KOL, KOC và các kênh truyền thông quốc tế không chỉ nhằm tăng độ phủ của điểm đến mà còn giúp truyền tải những câu chuyện phù hợp đến đúng nhóm khách hàng mục tiêu. Đây cũng là xu hướng mà nhiều điểm đến trong khu vực đang áp dụng để nâng cao hiệu quả xúc tiến du lịch trong thời đại số.

Đối với doanh nghiệp lưu trú, đây là thời điểm cần nhìn lại chiến lược thương hiệu của mình. Thay vì chỉ đầu tư vào hình ảnh phòng nghỉ hay các chương trình ưu đãi ngắn hạn, khách sạn cần xây dựng những trải nghiệm có bản sắc, khai thác văn hóa địa phương và kể được câu chuyện riêng của thương hiệu. Một khách sạn có thể không sở hữu quy mô lớn nhất, nhưng nếu mang lại những trải nghiệm đáng nhớ, doanh nghiệp đó vẫn có cơ hội tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cuộc đua mới chỉ bắt đầu

Những kết quả tích cực trong sáu tháng đầu năm 2026 cho thấy du lịch Đà Nẵng đang bước vào một chu kỳ tăng trưởng mới với nhiều cơ hội. Tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức cao, lượng khách và doanh thu tiếp tục cải thiện, công suất phòng và giá phòng phục hồi tích cực là nền tảng quan trọng để thành phố hướng tới những mục tiêu lớn hơn trong giai đoạn tới.

Tuy nhiên, bức tranh ấy cũng đặt ra không ít thách thức. Nguồn cung lưu trú tiếp tục mở rộng, hành vi du khách thay đổi nhanh hơn, yêu cầu về trải nghiệm ngày càng cao và cuộc cạnh tranh giữa các điểm đến trong khu vực ngày càng quyết liệt. Điều đó đồng nghĩa với việc những lợi thế từng giúp doanh nghiệp thành công trong giai đoạn phục hồi có thể sẽ không còn đủ để duy trì tăng trưởng trong tương lai.

Có thể nói, nếu giai đoạn sau đại dịch là cuộc đua giành lại lượng khách thì giai đoạn 2026-2030 sẽ là cuộc đua tạo ra nhiều giá trị hơn trên mỗi lượt khách.

Đó cũng là lý do chiến lược thu hút khách chi tiêu cao của Đà Nẵng đáng được nhìn nhận như một định hướng phát triển dài hạn thay vì chỉ là một mục tiêu xúc tiến du lịch. Khi mỗi du khách lưu trú lâu hơn, sử dụng nhiều dịch vụ hơn và có trải nghiệm trọn vẹn hơn, không chỉ doanh nghiệp khách sạn được hưởng lợi mà toàn bộ hệ sinh thái du lịch, từ nhà hàng, đơn vị vận chuyển, khu vui chơi đến các điểm mua sắm và dịch vụ địa phương cũng sẽ có thêm cơ hội gia tăng doanh thu.

Với doanh nghiệp lưu trú, đây cũng là thời điểm cần chuyển từ tư duy bán phòng sang tạo giá trị. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ không chỉ hướng tới việc lấp đầy công suất, mà còn phải tối ưu tổng doanh thu trên mỗi vị khách thông qua hệ sinh thái dịch vụ, nâng cao trải nghiệm, xây dựng thương hiệu và phát triển các kênh bán trực tiếp. Đó mới là nền tảng để duy trì lợi nhuận trong bối cảnh nguồn cung ngày càng lớn và chi phí vận hành không ngừng gia tăng.

Đà Nẵng đã xác định rõ hướng đi của mình: phát triển du lịch theo chiều sâu, ưu tiên chất lượng tăng trưởng và gia tăng giá trị thay vì chỉ mở rộng quy mô. Cuộc đua vì thế không còn nằm ở việc đón được bao nhiêu khách, mà ở việc giữ được bao nhiêu giá trị từ mỗi vị khách.

Đối với các khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đây không chỉ là thách thức về cạnh tranh, mà còn là cơ hội để các doanh nghiệp lưu trú tái định vị sản phẩm, đổi mới mô hình kinh doanh và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong một thị trường đang bước sang giai đoạn phát triển mới../.

_Thy.

(Số liệu tham khảo từ Trung tâm Xúc tiến Du lịch TP. Đà Nẵng

- 6 tháng đầu năm 2026)