Đưa sản phẩm OCOP vào du lịch Đà Nẵng: Mở lối cho dòng tiền tại chỗ

Anh Lê Quốc Việt là Tổng Giám đốc Santa Việt Nam, đồng thời giữ vai trò Phó Chủ tịch Hiệp hội Du lịch TP. Đà Nẵng và Chủ nhiệm CLB Điểm đến xứ Quảng. Với nhiều hoạt động gắn với du lịch cộng đồng, sản phẩm OCOP và gìn giữ giá trị bản địa, anh mang đến những góc nhìn thực tiễn về phát triển điểm đến và hệ sinh thái du lịch bền vững.

----- o0 0o -----

Sau khi mở rộng địa giới hành chính, Đà Nẵng đang có một lợi thế đặc biệt chưa từng có: toàn bộ vùng nguyên liệu nông thông, làng nghề, điểm đến văn hóa và hệ thống khách sạn, resort, dịch vụ du lịch được đặt trong cùng một không gian phát triển. Nếu biết kết nối, đây có thể trở thành nền tảng để sản phẩm OCOP đi thẳng vào chuỗi giá trị du lịch thay vì chỉ quanh quẩn ở các kênh bán lẻ truyền thống.

Thực tế, Đà Nẵng không thiếu sản phẩm để bán và cũng không thiếu khách để mua. Thành phố hiện có 477 sản phẩm OCOP còn hiệu lực, trong khi lượng khách lưu trú 6 tháng đầu năm 2026 đạt 9,77 triệu lượt. Vấn đề nằm ở chỗ hai dòng chảy này vẫn chưa thực sự gặp nhau. Nghĩa là: dòng khách du lịch kỷ lục hiện vẫn chưa chạm tới kho tàng sản phẩm bản địa.

Đây cũng là một thay đổi quan trọng về cách nhìn. Sau 8 năm triển khai chương trình OCOP, điểm nghẽn không còn chủ yếu nằm ở khâu sản xuất mà đã dịch chuyển sang phân phối. Câu hỏi của giai đoạn mới không phải sản xuất thêm bao nhiêu sản phẩm, mà là đưa sản phẩm qua kênh nào để chạm được nhóm khách có khả năng và sẵn sàng chi trả cao hơn.

Sức cầu kỷ lục nhưng chi tiêu mua sắm còn thấp

Nửa đầu năm 2026, Đà Nẵng đón khoảng 9,77 triệu lượt khách lưu trú, tăng 22,5% so với cùng kỳ năm 2025. Trong đó, khách quốc tế đạt 5,2 triệu lượt, tăng 28,7% và chiếm 52,8% tổng lượng khách, lần đầu tiên vượt khách nội địa. Doanh thu từ lưu trú, ăn uống và lữ hành đạt khoảng 34.700 tỷ đồng trong 6 tháng, còn mục tiêu cả năm là 19,5 triệu lượt khách và khoảng 70.000 tỷ đồng doanh thu du lịch.

Sức cầu (sức mua) rõ ràng đang ở mức rất lớn. Nhưng lượng khách đông không đồng nghĩa với việc dòng tiền đã được phân bổ tương xứng cho các sản phẩm địa phương. Số liệu thống kê hiện cho thấy tỷ lệ chi tiêu cho quà tặng và hàng hóa của du khách quốc tế tại Việt Nam chỉ dừng ở mức 12-15%, thấp hơn nhiều so với mức 22,5% của khu vực Đông Nam Á. Chi tiêu bình quân của khách quốc tế tại Việt Nam cũng được ước tính chỉ khoảng 900-1.000 USD, trong khi tại Thái Lan vào khoảng 1.500-1.600 USD.

Điều đó cho thấy bài toán không đơn giản là du khách không muốn chi tiền. Vấn đề là điểm đến chưa tạo đủ lý do để họ mua.

Trong du lịch, một sản phẩm bản địa có lợi thế rất khác so với hàng hóa bán trên thị trường thông thường. Du khách có thể sẵn sàng trả cao hơn cho một món quà gắn với địa danh, làng nghề, nghệ nhân hoặc trải nghiệm mà họ vừa đi qua. Giá trị lúc này không chỉ nằm trong sản phẩm, mà còn nằm ở câu chuyện phía sau nó.

Toàn thành phố hiện có 477 sản phẩm OCOP đạt chuẩn. Trong cơ cấu này, thực phẩm chiếm 71,7%, thủ công mỹ nghệ 13,6%, đồ uống 7,8%, dược liệu 6,3% và dịch vụ du lịch chỉ chiếm 0,63%, tương đương 3 sản phẩm. Nguồn hàng đã khá phong phú, nhưng phần trải nghiệm gắn với OCOP vẫn còn rất mỏng.

Đáng chú ý, trước khi hợp nhất, vùng nguyên liệu và vùng tiêu thụ nằm ở hai địa bàn hành chính khác nhau. Quảng Nam có 493 sản phẩm OCOP, trong khi phần lớn công suất khách sạn 4-5 sao lại tập trung ở Đà Nẵng và Hội An. Khi hai không gian này cùng nằm trong một thành phố, một trong những rào cản lớn về kết nối hành chính đã được tháo bỏ.

Đây chính là thời điểm để nhìn OCOP như một phần của sản phẩm du lịch, chứ không chỉ là sản phẩm nông nghiệp, thủ công hay hàng hóa địa phương.

Nếu lấy mục tiêu 19,5 triệu lượt khách năm 2026 và giả định chỉ 5% khách mua một giỏ hàng trị giá 250.000 đồng, doanh thu OCOP qua kênh du lịch có thể đạt khoảng 244 tỷ đồng mỗi năm. Con số này gấp 5 lần tổng kim ngạch xuất khẩu OCOP của thành phố nửa đầu năm 2026 mà không phải tốn chi phí vận chuyển quốc tế hay thủ tục xuất nhập khẩu.

Đây chỉ là phép tính tham chiếu quy mô, chưa tính doanh thu từ tour trải nghiệm, quà tặng MICE hay những đơn hàng phát sinh sau chuyến đi.

Nói cách khác, đây là một hình thức “xuất khẩu tại chỗ” tiềm năng. Một hộp đặc sản bán tại khách sạn, resort hoặc điểm đến vẫn có thể tạo ra nguồn thu từ khách quốc tế mà không phải đưa hàng qua một container hay thực hiện chuỗi thủ tục logistics của xuất khẩu truyền thống.

Vì sao sản phẩm OCOP chưa vào được khách sạn?

Nhìn từ phía khách du lịch, việc đặt một sản phẩm OCOP lên quầy bán hàng của khách sạn có vẻ khá đơn giản. Nhưng với người vận hành khách sạn, đó lại là một bài toán thương mại có nhiều điều kiện đi kèm.

Doanh nghiệp du lịch và các chủ thể OCOP chưa gặp được nhau do 5 "nút thắt" chính:

→Nút thắt đầu tiên là quy mô cung ứng. Nhiều chủ thể OCOP vẫn hoạt động ở quy mô nhỏ, trong khi khách sạn, đặc biệt những cơ sở có vài trăm phòng, cần nguồn hàng ổn định và có khả năng đáp ứng khi công suất tăng mạnh vào mùa cao điểm. Một sản phẩm ngon nhưng thường xuyên đứt hàng rất khó trở thành sản phẩm chủ lực trên kệ.

→Nút thắt thứ hai nằm ở điều khoản thương mại. Kênh bán lẻ hiện thường yêu cầu mức chiết khấu cao và công nợ kéo dài 30-60 ngày. Với các chủ thể có nguồn vốn hạn chế, việc phải chờ thu tiền trong thời gian dài có thể trở thành gánh nặng lớn. 

→Bao bì và nhận diện là một vấn đề khác. Sản phẩm có chất lượng nhưng nếu bao bì chưa đủ đẹp, thiếu thông tin tiếng Anh hoặc chưa tạo được cảm giác của một món quà thì khó thuyết phục khách quốc tế. Với nhóm khách chiếm tới 52,8% tổng lượng khách lưu trú, việc thiếu thông tin song ngữ rõ ràng thực sự là một điểm bất lợi.

→Ở chiều ngược lại, khách sạn cũng có lý do để không muốn làm việc trực tiếp với quá nhiều hộ sản xuất. Mỗi nhà cung cấp lại là một hợp đồng, một lịch giao hàng, một hóa đơn và một quy trình xử lý hàng lỗi hoặc cận hạn. Khi số lượng nhà cung cấp tăng lên, chi phí quản lý cũng tăng theo.

→Một vấn đề khác ít được nhìn thấy hơn nhưng lại rất quan trọng là dữ liệu. Hiện chưa có đủ thông tin để biết sản phẩm nào thực sự bán chạy với khách Hàn Quốc, khách Ấn Độ hay khách châu Âu, mức giá nào dễ chấp nhận và sản phẩm nào phù hợp với từng điểm chạm. Không có dữ liệu bán hàng, quyết định trưng bày và nhập hàng rất dễ dựa vào cảm tính.

Vì vậy, không thể giải bài toán bằng cách đơn giản là đưa thật nhiều sản phẩm OCOP vào khách sạn. Trước hết phải chọn đúng sản phẩm cho đúng kênh. Tham luận đề xuất một bộ lọc hai lớp. Lớp đầu tiên là những điều kiện mang tính loại trừ như an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc, bao bì song ngữ, hạn sử dụng, năng lực cung ứng và khả năng ký hợp đồng, xuất hóa đơn. Lớp thứ hai đánh giá khả năng thương mại thông qua các yếu tố như trọng lượng, câu chuyện bản địa, mức giá, thiết kế bao bì, điều khoản thương mại và trải nghiệm đi kèm.

Cách tiếp cận này có ý nghĩa rất thực tế. Một sản phẩm phù hợp với minibar chưa chắc phù hợp với quầy quà tặng; sản phẩm bán tốt tại gift shop cũng chưa chắc đáp ứng yêu cầu của quà tặng MICE hay nguyên liệu cho bếp khách sạn.

Giải pháp đột phá: Mô hình kết nối 3 lớp

Muốn OCOP thực sự đi vào chuỗi du lịch, cần một cấu trúc giao dịch đủ đơn giản để khách sạn muốn tham gia và đủ hiệu quả để người sản xuất có thể sống được bằng kênh này.

Giải pháp được đề xuất là hình thành một Nhà phân phối OCOP – Du lịch đứng giữa chủ thể OCOP và các cơ sở lưu trú, điểm bán. Đơn vị này sẽ chịu trách nhiệm gom hàng, kiểm định, kho vận, xuất hóa đơn, giao hàng, bổ sung hàng và thanh toán nhanh cho chủ thể. Khi đó, khách sạn chỉ cần làm việc với một đầu mối thay vì phải tự kết nối với hàng chục nhà cung cấp nhỏ lẻ.

Đây chính là lớp hạ tầng quan trọng nhất. Nếu không giải quyết được lớp này, việc mở thêm quầy bán hàng, triển khai QR hay tăng truyền thông rất dễ dừng ở mức trình diễn. Có điểm bán nhưng không có hàng ổn định; có biên bản hợp tác nhưng không phát sinh giao dịch thì mô hình vẫn chưa tạo ra giá trị thực.

Theo mô hình minh họa trong tham luận, với một sản phẩm bán lẻ 250.000 đồng, chủ thể OCOP có thể nhận 145.000 đồng, cơ sở lưu trú hoặc điểm bán 62.500 đồng và nhà tổng hợp 42.500 đồng. Đây là cơ cấu mang tính minh họa nguyên tắc và cần được hiệu chỉnh theo từng nhóm sản phẩm, quy mô đơn hàng cũng như điều kiện vận hành thực tế.

Điểm đáng giá không chỉ nằm ở việc gom hàng. Nhà phân phối còn có thể trở thành nơi tập trung dữ liệu. Khi biết sản phẩm nào bán được, bán cho nhóm khách nào, ở mức giá nào và tại điểm bán nào, dữ liệu có thể quay trở lại với chủ thể OCOP để điều chỉnh sản xuất.

Trên nền tảng đó, sản phẩm OCOP có thể đi vào hệ thống du lịch qua nhiều điểm chạm:

→Một góc “Tinh hoa Đà Nẵng” diện tích khoảng 2-3m² tại sảnh khách sạn, với số lượng sản phẩm được chọn lọc và nhân viên được hướng dẫn cách giới thiệu, có thể là điểm khởi đầu đơn giản. Mô hình này thực tế đã được kiểm chứng qua gian hàng “Tinh hoa Đà Nẵng” tại sân bay quốc tế Đà Nẵng và Koi Resort & Residence, nơi việc bán sản phẩm được kết hợp với thưởng trà, cà phê, workshop và gặp gỡ nghệ nhân.

→Trong phòng nghỉ, một số sản phẩm OCOP như trà, cà phê, bánh khô hoặc đồ uống có thể được đưa vào trải nghiệm dùng thử, kèm QR để khách tìm hiểu và đặt mua. Cách làm này biến một điểm chạm vốn có của khách sạn thành cơ hội giới thiệu sản phẩm mà không tạo cảm giác bán hàng quá trực diện.

→Với thị trường MICE, các hộp quà tổ hợp từ 4-6 sản phẩm, thiết kế theo nhận diện của sự kiện và giao đúng thời hạn có thể tạo ra đơn hàng lớn, ổn định hơn. Đây cũng là nhóm sản phẩm có khả năng nâng giá trị OCOP từ một món quà địa phương thành quà tặng doanh nghiệp.

→Trong nhà hàng - khách sạn, OCOP có thể xuất hiện theo cách tự nhiên hơn nữa. Gia vị, nước chấm, hải sản khô hoặc các nguyên liệu đặc trưng địa phương khi được bếp trưởng lựa chọn và giới thiệu rõ nguồn gốc trên thực đơn sẽ biến chính món ăn thành một cách kể chuyện về điểm đến. Khi khách đã trải nghiệm sản phẩm trong món ăn, việc mua mang về cũng trở nên dễ thuyết phục hơn.

→Một hướng khác có giá trị lâu dài là kết nối OCOP với tour trải nghiệm. Trà Quế, Thanh Hà, Kim Bồng và các làng nghề, điểm du lịch cộng đồng có thể được đưa vào hành trình theo mô hình “xem - làm thử - mua tại gốc”. Khi đó, sản phẩm không còn là món hàng đứng riêng trên kệ mà trở thành một phần của trải nghiệm du lịch.

→Cuối cùng là đặt hàng số. QR đặt tại phòng nghỉ, quầy bán hàng hoặc điểm tham quan có thể giúp khách đặt sản phẩm và nhận tại sân bay trước khi rời Đà Nẵng hoặc gửi về nhà. Hướng này giải quyết một rào cản rất thực tế: du khách thích sản phẩm nhưng ngại mang theo hành lý cồng kềnh. Mini App 5Sao và sàn OCOP - Đặc sản Đà Nẵng trên Grab đã tạo nền tảng ban đầu cho cách tiếp cận này.

Nếu triển khai bài bản, các mô hình trên không nhất thiết phải chờ hoàn thiện toàn bộ mới bắt đầu. Lộ trình được đề xuất là chuẩn hóa và thí điểm từ quý IV/2026 đến quý II/2027, lựa chọn khoảng 60-80 sản phẩm đạt tiêu chuẩn và thử nghiệm tại 30 khách sạn 4-5 sao cùng một nhà phân phối. Sau đó mới mở rộng điểm bán, tour trải nghiệm và đặt hàng số trong năm 2027, trước khi hướng đến xây dựng thương hiệu và thương mại điện tử xuyên biên giới vào năm 2028. Đây là cách làm cần thiết nếu muốn biến câu chuyện OCOP từ một sáng kiến xúc tiến thành một mô hình kinh doanh có thể đo lường.

Sáng kiến "Chợ Xanh Xứ Quảng": Hệ sinh thái cộng đồng phi lợi nhuận

Bên cạnh hệ thống khách sạn, resort và các điểm bán du lịch, cần một không gian rộng hơn để kết nối những chủ thể OCOP ở khu vực nông thôn, miền núi với cư dân đô thị và du khách. “Chợ Xanh Xứ Quảng” được đề xuất theo hướng đó, với trọng tâm là tạo đầu ra và kết nối cộng đồng.

Mô hình có thể kết hợp giữa điểm bán cố định và các phiên chợ di động. Một chợ trung tâm OCOP tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm thành phố hoặc Công viên APEC có thể trở thành điểm đến cố định để tham quan, mua sắm và trải nghiệm. Song song, các chợ phiên định kỳ tại Tuy Loan, Phong Nam, Tân Thành, Tam Thanh và những điểm đến phù hợp sẽ tạo thêm động lực để du khách đi sâu hơn vào không gian bản địa.

Cách tổ chức này cũng có thể tận dụng những chuyến xe tuyến có sẵn để tập hợp hàng từ vùng sản xuất về các đại lý, điểm bưu điện hoặc điểm bán tại Đà Nẵng, Hội An và Tam Kỳ. Như vậy, những hộ sản xuất nhỏ không nhất thiết phải tự xây dựng một hệ thống logistics riêng mới có thể tiếp cận thị trường.

Khi kết hợp với KOL, KOC, đại lý và thương mại điện tử, mô hình còn có thể kéo dài vòng đời của một giao dịch du lịch. Du khách mua một món quà trong chuyến đi, sau đó có thể tiếp tục đặt mua cho gia đình, bạn bè hoặc đồng nghiệp sau khi trở về.

Đây là một điểm rất đáng chú ý. Du lịch không nhất thiết chỉ tạo doanh thu trong thời gian khách đang ở điểm đến. Nếu trải nghiệm tại Đà Nẵng tạo đủ ấn tượng, sản phẩm OCOP hoàn toàn có thể tiếp tục tạo ra giao dịch sau chuyến đi.

Chợ phiên Làng Chài Tân Thành tại Hội An, một sản phẩm OCOP 4 sao, là một ví dụ cho cách kết hợp giá trị bản địa với đầu ra cho sản phẩm. Khi mua sắm được đặt trong không gian có cộng đồng, câu chuyện và trải nghiệm, sản phẩm không còn bị nhìn đơn thuần như một món hàng.

Về dài hạn, điều cần xây dựng không chỉ là thêm vài quầy OCOP trong khách sạn hay thêm một khu chợ. Quan trọng hơn là hình thành một chuỗi liên kết trong đó mỗi bên đều có vai trò rõ ràng: Hiệp hội Du lịch vận động hội viên tham gia và kết nối tour; cơ quan quản lý hỗ trợ tiêu chuẩn hóa, xúc tiến và nguồn lực; chủ thể OCOP cam kết chất lượng, bao bì và sản lượng; còn khách sạn, điểm đến và doanh nghiệp lữ hành tạo ra điểm chạm, trải nghiệm và dữ liệu khách hàng.

Khi đó, hiệu quả cũng cần được đo bằng những con số cụ thể thay vì chỉ dừng ở số lượng hội chợ hay điểm trưng bày. Mục tiêu được đề xuất đến năm 2028 là có 100 điểm bán trên trục Đà Nẵng - Hội An - Mỹ Sơn, tạo khoảng 250 tỷ đồng doanh thu OCOP qua kênh du lịch mỗi năm, nâng tỷ lệ khách lưu trú và tham quan mua ít nhất một sản phẩm lên 30%, đồng thời có 50% khách sạn, resort và điểm đến lớn tham gia bán OCOP.

Đó mới là cách biến OCOP thành một phần của kinh tế du lịch thay vì một chương trình xúc tiến bán hàng theo mùa.

Sản phẩm OCOP không nên cạnh tranh bằng giá. Thứ giúp nó đứng vững trong ngành du lịch phải là lý do để mua.

Một hộp bánh trên kệ siêu thị có thể phải cạnh tranh với hàng chục sản phẩm tương tự. Nhưng cũng hộp bánh ấy, khi được mua sau một chuyến đi qua làng rau Trà Quế, một làng nghề hay một cộng đồng bản địa, lại trở thành ký ức của cả hành trình. Giá trị lúc đó không còn nằm ở riêng sản phẩm mà nằm trong trải nghiệm mà du khách đã có.

Sau sáp nhập, lần đầu tiên vùng nguyên liệu và vùng đón khách của một không gian du lịch rộng lớn nằm trong cùng một thành phố. Cơ hội này không chỉ dành cho các chủ thể OCOP. Nó còn mở thêm một hướng tăng doanh thu cho khách sạn, resort, doanh nghiệp lữ hành và điểm đến, đồng thời giữ lại nhiều hơn dòng tiền của du khách trong cộng đồng địa phương.

Nếu muốn biến cơ hội thành kết quả, ba việc cần được ưu tiên là xây dựng bộ tiêu chí “OCOP Du lịch”, hình thành một đầu mối tổng hợp OCOP - Du lịch đủ năng lực vận hành và đưa một nhóm khách sạn, điểm đến vào thí điểm để đo lường bằng giao dịch thực tế. Đây cũng là ba đề xuất trọng tâm được đặt ra trong tham luận.

(Bài viết dựa trên tham luận của anh Lê Quốc Việt

– Phó Chủ tịch Hiệp hội Du lịch TP. Đà Nẵng, Tổng Giám đốc Santa Việt Nam)